1. <sub id="cpnsb"><sup id="cpnsb"><object id="cpnsb"></object></sup></sub>
      <dd id="cpnsb"><output id="cpnsb"><b id="cpnsb"></b></output></dd>
    2. <ol id="cpnsb"><output id="cpnsb"></output></ol><optgroup id="cpnsb"></optgroup>
    3. 中文  |  English
      當前位置:首頁 > 新聞中心 > 媒體視點

      新聞中心

      News

      媒體視點

      新希望六和董事長劉暢:去年業績體現轉型效果 增利受益養豬戰略

      發布日期:2017/4/6 14:06:50

      轉自《每日經濟新聞》

      每經記者 陳 星 每經編輯 姚治宇

      “在別人眼里,我是一個‘富二代’。但在我自己看來,我其實是一個‘創二代’。”昨日(4月5日),在由川商總會主辦、《每日經濟新聞》作為獨家財經媒體的2017天府論壇上,新希望六和董事長劉暢說道。

      與眾多企業接班人一樣,此前劉暢身上的標簽更多是“劉永好的女兒”。但隨著她在2013年5月執掌新希望六和(000876,SZ),并越來越多地代替其父親出席在各個公共場合,劉暢逐漸成為新希望六和的新“代言人”。

      新希望六和目前的營收規模已達700億元左右。但企業巨輪愈大,轉向愈難。“創業難,守業更難”,是劉暢獨立執掌新希望六和以來的深刻體驗。

      在她看來,如何將上一代建立起的企業內部框架與結構適當重建,使這個曾經最傳統的企業進一步升級并實現互聯網化,是她這個“創二代”要做的最重要的事。

      作為一個成長中的“80后”女性企業家,劉暢對新希望六和的職責不僅僅是“守業”那么簡單。

      在談及如何使新希望六和滿足自己的要求時,劉暢給了《每日經濟新聞》記者一個聽起來十分浪漫的回答,“我要在養殖、飼料、農牧等等看上去不那么美的事情上,把美的那一面給挖掘出來。在終端產品上,推出更貼近消費者的產品。在公司運營上,帶去更專業化的運作習慣,這些都是很美的事”。

      “企業繼承人也是創業者”

      昨日下午,2017天府論壇在成都舉行,柳傳志、劉永好及李書福等商界大佬悉數亮相。川商總會會長劉永好之女、新希望六和董事長劉暢,作為“東道主”率先登臺演講。

      在2013年接掌新希望六和時,劉暢已走向臺前。但像這次作為“創業者”代表出現,卻并不多見。“我很開心自己被分在創客組。”劉暢以此開場。

      在劉暢眼中,自己是一個“創二代”多過于“富二代”,而不管是兩個身份中的哪一個,都給予自己不少壓力。“創業難,守業更難,一個‘創二代’,繼承人就是創業者,因為周遭的一切都在變化。”

      以傳統農牧業為主業的新希望六和,近年其一直處于變革之中。

      此前有券商研報表示,新希望六和作為國內家禽養殖產業鏈上的巨頭,足夠的規模優勢使得其飼料生產制造遙遙領先,但其養殖能力與消費服務能力卻存在較為明顯的短板。一旦面臨行業景氣度下行及下游市場波動,公司或會受到一定影響。

      新希望集團董事長劉永好曾在公開場合表示,飼料行業的產能利用率在38%左右,而新希望六和能實現的最好水平即約50%,這是新希望六和必須轉型的背景。

      所以,在2016年,也是劉暢宣布接班后的第三年,新希望六和公告稱將以6.16億元收購本香農業70%股權;并擬投資88億元,用3到5年時間,以“公司+家庭農場”等方式發展1000萬頭生豬養殖。這是新希望六和在此之前3年中最大的一筆投資。

      這一動作預示著這家以飼料起家的公司已經開啟戰略轉型。

      劉暢曾對此表示,新希望六和要從一個以生產為主的大商家變成一個養殖戶的服務者。飼料將從以前的盈利要素變為生產要素。

      實際上,任何企業的轉型都不是一件易事。在劉暢接班初期,劉永好為其搭建了一個新老結合的聯席董事長班底,學者陳春花擔任聯席董事長兼CEO。自此,新希望六和開始了為期3年的“雙董事長”制。此后新希望六和的一系列轉型,都離不開陳春花的戰略指導與輔佐。3年任期結束后,陳春花重返高校任教,劉暢開始獨自掌舵。

      昨天,當再次出現在公開場合以及媒體面前,劉暢的舉止言談之中,自帶女總裁的干練與霸氣。但言辭之中,仍然不回避“壓力”所帶來的挑戰。

      轉型效果逐步呈現

      相較于上任之初,劉暢的壓力已發生了變化。“我剛剛上任時,每天睜開眼就是七萬員工和他們家人的吃吃喝喝,是整個產業鏈帶來的壓力。”劉暢這樣說道。

      現在,劉暢最重要的工作是如何面對行業內外的變化,既實現公司業務的轉型,又在內部治理上實現革新。“公司早就不是只做飼料,整個產業轉型帶來的壓力巨大”。新希望六和作為曾經最傳統的企業,如何升級、如何實現互聯網化,是劉暢和公司管理層目前要思索的問題。

      正如劉暢所言,新希望六和的農牧食品產業鏈一體化轉型已經在推行之中。在農牧端發展養殖基地來促進傳統飼料業務轉型,并快速推進養豬業務,在食品端大力推動安全肉食品,這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。

      據2016年三季報,新希望六和前三季度營收同比下降4.82%,但其凈利錄得21.1億元,同比增長19.06%。劉暢對《每日經濟新聞》記者表示,“目前新希望六和的業績在一定程度上體現了轉型的效果。利潤的體現有很大一部分來源于養豬,即我們養殖生豬的戰略決定”。

      養殖行業必然面臨周期波動及業內競爭對手的競爭,新希望六和將如何應對?對此,劉暢表示,“新希望六和的策略是將小農化的養殖變為產業化、規模化,選址、環境、成本及技術是決定競爭力的關鍵,本質上是工業化的事情。而新希望六和的上述幾點把控得非常好。”但其并未透露目前新希望六和1000萬頭生豬計劃到目前的進展如何。

      她還透露,“新希望六和的長產業鏈布局給了公司一定的風險對沖機會,從長度上來看一定是賺的。而且新希望六和的規模大,所以我們的生產資料價格可以很低”。

      除了在上游養殖端進行改造升級,消費升級亦驅使新希望六和必須直接面對消費者。劉暢表示,過去新希望六和的傳統策略是促經銷商,對消費者需求及其變化都不甚敏感。近年來,新希望六和除了繼續拓展經銷商,開拓批市以外渠道,還參股久久丫和收購嘉和一品中央廚房,爭取獲得更高的品牌溢價。

      劉暢表示,新希望六和的轉型將繼續以打強兩端為主。但她強調,由于中國各個區域結構不一樣,新希望六和的留存資產與人力配備也不一樣,所以會在不同區域制定各個區域的戰略。目前,新希望六和已經在山東區域開展聚落一體化模式,但劉暢并未透露這一模式是否將在其他區域鋪開。

      在打造“基地+終端”模式外,劉暢還面臨改造公司內部體系的重任。“我的父輩實現的是公司1到10的規模擴張,我這一輩要解決的是快速擴張背后組織體系的不夠健全問題。打破部門間的城墻,實現對專業能力的激發,這是我現在正在做的事情。”

      她坦言,進行這項工作的過程中確實存在著一定阻力,“但這都是為了企業的未來做打算”。

      的確,在劉永好不再過多參與上市公司業務,陳春花也回歸學院之后,劉暢的決策意見更多來自于她的同事,甚至是那些在金字塔尖下的員工。在她的言談中,“我的父親”已經成為一個頻率漸漸下降的詞匯,取而代之的是“我的同事說”。公司的決策層逐漸從一個平面變為一個橫截面。

      劉暢表示,在如今的戰略決策中,劉永好已開始避免先談意見,只有在她主動征詢父親意見時,后者才會表述一二,“畢竟我要對大股東負責嘛。”劉暢笑言。

      “一個在放,一個在進,這是我認為最好的狀態。”她最后說道。



      贊一下

      本文好評
      • 好評比值:00%
      • 好評:6人
      • 排名:10
      推薦閱讀
      點擊榜
      手機版 Copyright ?2013 新希望六和股份有限公司 All right reserved 技術支持:東八區

      魯公網安備 37021202000019號

      影音先锋小说